Når selvstyrte team spiser sjefene til frokost

Elin Vik, Head of Organisation & Change og Anne Karin Augland, Consulting Director, Sopra Steria

Digitalisering krever nye arbeidsmåter og en ny type utøvelse av lederrollen.

«Kultur spiser strategi til frokost», skal Peter Drucker en gang ha sagt. Det har kanskje blitt en floskel, men han har rett: For å lykkes med digitale tjenester og nye forretningsmodeller, kreves det at menneskene i virksomheten aksepterer at det er en god idé og har kunnskapen og ferdighetene som skal til.

Med digitaliseringen kommer også et helt nytt sett av ideer om hvem vi er i ferd med å bli, hvordan vi skal jobbe og hvorfor, samtidig som kunder, eiere og samarbeidspartnere endrer sine forventninger og krav til virksomheten. Dette utfordrer eksisterende tankegods i virksomhetene og «måten vi gjør det på hos oss», det vil si virksomhetskulturen.

Flere undersøkelser viser at toppledere og IT-ledere mener at virksomhetskulturen er det største hinderet for å jobbe effektivt med digitalisering. Vår erfaring, derimot, er at det kun er noen få organisasjoner der topplederne har satt dette på sin agenda for ledelses- og organisasjonsutvikling.

Autonome team vs. tradisjonelt hierarki

Autonome (selvstyrte) eller smidige team, er de nye buzz-ordene. Utviklingen av nye digitale tjenester skal skje i tverrfaglige team som selv har ansvar for å velge funksjoner og løsninger som skaper størst verdi for kunden, brukerne og virksomheten.

Det vi ser i dag er at autonome team utfordrer eksisterende styring og ledelse av virksomhetene. Virksomhetskulturer utfordres akkurat nå nedenfra.  I et tradisjonelt hierarki tar det tid å løfte en problemstilling for å få en beslutning. Den tiden hindrer fremdrift hos et autonomt team. Et godt sammensatt team har den kompetansen de trenger for å finne løsning på de fleste problemer etter hvert som de dukker opp.

Den stabile hierarkiske delen av organisasjonen er ikke tilpasset at andre deler jobber i selvstyrte team. Teamet opplever hierarkiet tyngende. Det tradisjonelle hierarkiet opplever teamet som en uregjerlig tenåring som utfordrer og vil skape endring raskt.

Den nye lederrollen

En av mange definisjoner på hva ledelse handler om, er «å forstå hva som skjer». IT-sjefene har i mange virksomheter gjort en solid innsats for å digitalisere og drevet frem nye måter å levere tjenester på. For å hente gevinstene av digitalisering erkjenner toppledere nå at det handler om å utvikle hele organisasjonen. Da må alle lederne med.

Lederrollen utfordres av de nye agile arbeidsmetodene som må tas i bruk for å lykkes med digitalisering. Lederne må delegere mer og støtte mer. Beslutte og styre mindre. Lederne må i større grad være tydelige på mål og ha tillit til at teamet selv velger hvordan de kommer dit. Det betyr ikke økt risiko, men mindre risiko. Det er slutt på at noen bestemmer og andre utfører. Det betyr at beslutninger tas raskere og av teamet, og at lederne støtter mer enn å styre. Hos mange virksomheter betyr det en helt ny type utøvelse av lederrollen.

En digital virksomhetskultur kjennetegnes av tilstrekkelig fleksibilitet, læring og kunnskapsdeling, tillit og målrettet samhandling. Stabilitet og styring må balanseres mot hurtig utvikling og endring. I flere organisasjoner er det nye måter å utvikle digitale tjenester på som tvinger frem nye ideer om hvem vi er og hvordan vi jobber. Virksomhetskulturen endres nedenfra.

Denne lederkompetansen må utvikles slik at lederne «forstår hva som skjer».

Dette innlegget var først publisert i Kapital 23. september 2019.

Legg igjen en kommentar