Motiverende lederskap i it-prosjekter: Fire gode råd

Virksomheter har i økende grad forretningsforbedrings-prosjekter der forretningsprosesser og it-løsninger ofte sees i sammenheng.

Skal man klare å få prosjektdeltakere på tvers av organisasjonen til å samarbeide er det mange viktige spørsmål prosjektledere bør stille seg: Hva slags motivasjon trenger prosjektteamet for å levere gode resultater og yte det lille ekstra? Kan omgivelser og ulike situasjoner påvirke prosjektdeltakernes motivasjon? Kan prosjektlederen gjøre noe fra sin side for at alle i teamet skal glede seg til å gå på jobb?

Her kommer fire konkrete tips til hvordan du kan lykkes med å motivere medarbeiderne:

1. Jobb med organisasjonskulturen

«Det er slik vi gjør tingene her hos oss».

Skogstad og Einarsen, 2016

Prosjektdeltakere jobber ganske ofte i lokaler preget av eksisterende arbeidsklima (atferdsmønstre) og organisasjonskultur (verdier og normer). Arbeidsklima og organisasjonskultur går inn i hverandre og har innvirkning på medarbeideres oppførsel. Det kan forklare situasjoner hvor noen deltakere kommer stadig for sent til møter og ikke ser på det som noe unormalt. De kan ha andre antakelser og forventninger enn resten av prosjektteamet. Prosjektlederen kan stramme reglene for oppmøte, men må huske at kulturen er opprettet gjennom årene og sitter som regel fast i veggene. For å kunne påvirke kulturen i ønsket retning trenger prosjektlederen en gjennomtenkt endringsstrategi som er tydelig kommunisert og gir mening til hver eneste prosjektdeltaker.

2. Ta hensyn til psykologiske behov

Mange ledelsesbøker fremhever lederens personlige kvaliteter for å forklare god ledelse. Jeg mener at god ledelse også forutsetter forståelse av medarbeiderens sentrale behov.

«Ledere som forstår symbolenes betydning og vet hvordan de kan appellere til ånd og sjel, kan bidra til å skape en mer samlet og effektiv organisasjon».

Bolman og Deal, 2014

Skogstad og Einarsen mener at det finnes flere allmenne psykologiske behov som er en forutsetning for å kunne oppleve arbeidet som meningsfylt. Det handler blant annet om å forstå potensial og sette folk inn i en rolle hvor de kan lære noe nytt, treffe beslutninger og gjerne se sammenheng mellom arbeidet og omverdenen. Det er viktig at jobben deres er forenlig med en ønskverdig fremtid. Mange prosjektledere ser ofte etter voksne og erfarne konsulenter og kan undervurdere det store potensialet som er skjult i de unge, mindre erfarne, men høyt motiverte kandidater. Gi alle en sjanse!

Les også: Fem råd til ferske endringsledere

3. Skap motivasjon for medarbeiderne

Professor i ledelse og organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI, Linda Lai, definerer tre former av motivasjon:

· Indre jobbmotivasjon: Når en blir motivert av spennende oppgaver som gir læring

· Ytre jobbmotivasjon: Kompensasjon for innsatsen (lønn eller bonus)

· Prososial motivasjon: Et ønske å bidra med noe nyttig og verdifullt for andre

«Noe av det viktigste ledere kan gjøre for at medarbeidere skal glede seg til å gå på jobb og ønske å bidra, uansett årstid, er å gi dem mulighet til å føle at de gjør en forskjell for andre».

Linda Lai, 2017

Indre motivasjon, behov for læring og meningsfylt arbeid henger veldig tett sammen. Indre motiverte prosjektdeltakere som trigges av interesse for oppgaven vil ofte ta initiativ, vise entusiasme og oppleve arbeidet som gøy, lærerikt og viktig for andre. Mange prosjektledere praktiserer felles lederstil mot prosjektdeltakerne: alt fra «gjør som jeg sier»-stilen til «management by exception» når ledelsen bare er opptatt av avvik og oppnåelse av milepæler enn av selve gjennomføringen.

4.     Finn din lederstil

Prosjektlederen bør være i stand til å ta en vurdering av alle situasjonsfaktorer her og nå for å kunne velge den lederadferden som er mest hensiktsmessig. Det er utviklingsnivået til prosjektdeltakeren som bør bestemme behovet for lederstil. Geir Thompson nevner fire forskjellige lederstiler i sin bok om situasjonsbestemt ledelse.

· Instruerende lederstil forutsetter en høy grad av styring fra leder og vil være gunstig for en nybegynner som trenger en veiledning om hvordan oppgaven kan løses.

· Coachende lederstil passer for den desillusjonerte medarbeideren som har fortsatt stort behov for støtte, men vil også ha mer oppfølging fra sin leder for å prestere bedre.

· Deltakende lederstil vil være hensiktsmessig der medarbeideren har allerede opparbeidet seg noe erfaring og kunnskap, men vil ha tilbakemeldinger på jobben som gjøres. Anerkjennelse og ros vil styrke selvtilliten og øke hans eller hennes tryggheten.

· Delegerende lederstil kan brukes der autonome og uavhengige medarbeidere har allerede en god kompetanse og vil ha mer eierskap og ansvar for oppgaven.

Ikke alltid nok med kompetanse og erfaring

Med utgangspunkt i ledelsesteorier, forskning og mine egne observasjoner fra tidligere prosjekter kan jeg konkludere med at trivelige omgivelser, sterk organisasjonskultur, meningsfylte oppgaver, gunstig lederstil og gode relasjoner mellom prosjektleder og deres team kan i stor grad påvirke prosjektmåloppnåelse og kan gjøre prosjektgjennomføringen mer effektiv.

Det er ikke alltid nok med prosjektstyringskompetanse og erfaring. Prosjektledere som har klar forståelse av medarbeiderens utviklingsnivå, behov og forventninger har større sjanser til å motivere dem til å nå sitt fulle potensial og lykkes i komplekse og turbulente prosjekter.

Dette innlegget var først på trykk i Computerworld juni 2019.

Legg igjen en kommentar