Tradisjonell prosjektledelse taper gevinstkappløpet

Dette innlegget er skrevet av seniorrådgiver innen smidig utvikling i Sopra Steria, Bjørn Meek, og ble først publisert i Computerworld, 6. august 2018. 

Når forprosjektet er gjennomført, konseptene vurdert og forkastet, beslutningene er tatt og prosjektet er gjennomført og avsluttet – hva sitter du igjen med av realisert gevinst? Fikk du ønsket utbytte av prosjektet?

Det som kjennetegner god tradisjonell prosjektledelse er å levere på tid, kost og kvalitet. I et vel gjennomført prosjekt vil endringer bli profesjonelt behandlet med fokus på å holde kostnader og tidsplan innenfor gitte rammer. Endringer kan komme tidlig og sent i prosjektet, men jo senere de kommer desto mer kostbare pleier de å være. Selv med et profesjonelt gjennomført endringsregime, trenger ikke gevinstene fra prosjektet å være innfridd.

Hvorfor er det slik?
En prosjektleders fokus er tid, kost, kvalitet og omfang. Fokuset blir derfor å holde antall endringer til et minimum. Dette har tradisjonelt vært ansett som et fornuftig fokus. I en digital hverdag hvor endringstakten akselererer, og behovet for endring bare øker, vil verdibidraget fra et prosjekt med et slikt fokus bli mindre og mindre gjennom prosjektløpet.

Les også: 3 tips for en bærekraftig rammeavtale

Hvordan øke verdien?
For å sikre at verdien fra prosjektet kan hentes ut må derfor endringene omfavnes. Dette betyr en kulturendring, der man går fra tradisjonell prosjektledelse hvor risiko skal reduseres, til en aktiv jakt på å utfordre det etablerte. Ikke minst søke nyvinninger, kontinuerlig måle disse opp mot brukernes behov og hele tiden korrigere kursen. Dette er grunnverdiene i smidig utvikling.

Kulturendringen gjelder ikke bare hvordan man kjører prosjekter, den gjelder hele organisasjonen. Ledelsen og de som bestiller prosjekter, kan ikke lenger bruke «fire-and-forget» tilnærmingen til innovasjon og produktutvikling. Denne terminologien brukes på prosjekter der man igangsetter et oppdrag og blir overrasket av resultatet to år senere, fordi man ikke har vært deltagende underveis.

For å lykkes må hele organisasjonen jobbe sammen. Kulturgeneralen som får dette til å skje er Produkteieren. Produkteieren er den forretnings- og utviklingsdiplomaten som knytter disse miljøene sammen.

Les også: Ansvarlig for det uansvarlige

Verdifokus
En produkteieres fokus er verdi. Verdi som understøtter bedriftens strategi, verdi for organisasjonen og sist, men ikke minst, verdi for sluttbrukere og kunder. En produkteier skal hele tiden spørre: Vil det vi gjør nå skape verdi? Hvis svaret er nei, må retningen korrigeres.

Det er ikke dermed sagt at en produkteier ikke har fokus på tid, kost og kvalitet. Tvert imot. Produkteieren bruker disse parameterne hele tiden for å sikre at det som lages under utviklingsperioden gir verdi, og ikke bare etter endt prosjekt.

Å skape verdi er en av grunnpilarene i en vellykket digitaliseringsstrategi. Dette krever til dels store kulturelle endringer. For å lykkes anbefaler vi å dyrke frem gode produkteiere som forstår samspillet mellom ledelse og utvikling. Produkteieren må også forstå virksomhetens strategi og evne å være den kulturbæreren som smidig utvikling bygger på.

Dette innlegget er skrevet av seniorrådgiver innen smidig utvikling i Sopra Steria, Bjørn Meek, og ble først publisert i Computerworld, 6. august 2018. 

Bjørn er ansatt i Sopra Steria som Consulting Director. Han har over 25 års solid teknisk og kommersiell erfaring med program- og prosjektledelse av komplekse smidige systemutviklingsprosjekter og tradisjonelle fossefalls prosjekter.

Legg inn en kommentar