Prosjektets helsetilstand: Hvordan unngå å «bære havre til en død hest»

Et prosjekt kan raskt gå fra å ha lamper som kun lyser grønt, til å bli et prosjekt vi ønsker å avslutte på raskeste og mest økonomiske måte. Men hvordan skaffer vi oss kontroll på prosjektets helsetilstand?

Vi får håpe at hesteeiere landet rundt har såpass regelmessig og omsorgsfull kontakt med sine firfotede venner at tidspunktet for når hesten vandrer til de evige gressganger ikke kommer som en fullstendig overraskelse. En hest utgjør en større investering i både rene penger, tid og omsorg, og det er derfor riktig ut fra både etiske hensyn og økonomiske grunner å ha kontroll på hestens helsetilstand.

Å ha bra kontroll på prosjekters helsetilstand i deres levetid er tilsvarende viktig. Hvis det altså er slik at prosjektet ikke lenger har livets rett, så ønsker vi ikke å kaste gode penger etter dårlige! (Eller kaste god havre etter dårlig havre om du vil.)

Så, hvordan skaffer vi oss kontroll på prosjekters helsetilstand gjennom deres levetid?

Det er (minst) to hovedårsaker til at et prosjekt går fra å ha kun lamper som lyser grønt, til å være et prosjekt vi ønsker å avslutte på raskeste og mest økonomiske måte:

  1. Prosjektets «vanlige» helsenøkkeltall og tilhørende risikoer tilsier at dette prosjektet etter all sannsynlighet ikke kommer til å levere på sitt (prognostiserte) Business Case:
    1. Tid: Prosjektet går (uakseptabelt) utover godkjente og forutsatte tidsrammer
    2. Kost: Prosjektet går (uakseptabelt) utover godkjente og forutsette kostnadsrammer
    3. Kvalitet: Prosjektet er ikke i stand til å levere (minimums)kvaliteten/innholdet i de leveranser som er avtalt
    4. Beskrankninger: Begrenset tilgang på spesialiserte ressurser, mv.
    5. Avhengigheter: Andre prosjekter må ha nådd milepæl X før vårt prosjekt kan gå videre fra nåværende fase, mv.
  2. Prosjektet inngår i en portefølje hvor det enkelte prosjektets behov for penger, folk og materiell konkurrerer mot andre prosjekter. Omgivelsene til en bedrift kan jo endre seg, følgelig gjør virksomhetens strategiske fokus det også. Dermed kan et enkelt prosjekt som ellers har lamper som lyser grønt under 1), plutselig ikke lenger være (strategisk) riktig å fortsette med, ettersom «porteføljelampen» for prosjektet lyser rødt.

Her er en rask (og overfladisk) illustrasjon der vi tar for oss et prosjekt i en bank. Livsløpet for et prosjekt fra «vugge til grav» kan da bli slik:

  • Ideer oppstår, og går gjennom et første beslutnings-/sjekkpunkt med tanke på om det er «liv laga» å gå videre med ideen.
  • Hvis ideen er verdt å gå videre med (tilfredsstillende Business Case), så etableres et prosjekt for å gjennomføre ideen.
  • «Underveis» i livsløpet for ideen etableres beslutningspunkter/sjekkpunkter hvor det vurderes om gjennomføringen av forretningsideen bør gå videre til neste fase:
    • Beslutningspunkt/sjekkpunkt på prosjektnivå
    • Beslutningspunkt/sjekkpunkt på porteføljenivå

Først, hva er gjeldende rammebetingelser som banken vår føler på kroppen?

Jo, kort fortalt så drar de fleste rammebetingelsene i retning av «kostnadseffektivisering av IKT»:

tollgates3Jo, kort fortalt så drar de fleste rammebetingelsene i retning av «kostnadseffektivisering av IKT»:

 

«Vår» idé/prosjekt: Virtualisering av visse fysiske servere. Antatt kostnadsbesparelse innenfor lisenser og maskinvarekostnader.

(Illustrasjonen nedenfor kombinerer metodikk [1] fra Business Case vurdering med et sentralt prinsipp i porteføljestyring [2] for å vise hvordan dette kan gjøres i praksis.)

tollgates2

Sjekkpunkt 0: OK, første «syretest» på ideen/Business Caset vårt, kan være om vi er i utakt med forretningsstrategien og tilhørende mål for virksomhetsstyringen. Så langt ser dette bra ut.

Beslutning prosjektets styringsstruktur: OK! «Ideen» får lov til å gå videre til neste fase.

Beslutning porteføljens styringsstruktur: Ser ingen sannsynlighet for at prosjektet øker «porteføljerisikoen» (allerede pågående prosjekters leveranser og risikoer). OK! «Ideen» får lov til å gå videre til neste fase.

Sjekkpunkt 1: Da tar vi en grundigere sjekk av vår gode idé om servervirtualisering, eksempelvis langs disse dimensjonene [1]:

  1. Ideen er avstemt mot forretningsstrategien: OK! (forrige punkt)
  2. Den «totaløkonomiske vinklingen»: Har vi har tenkt på risikoer, kvalitativ nytte i tillegg til nåverdiberegninger? Joa, ser bra ut!
  3. Kommersiell vinkling: Noen problemer knyttet til innkjøp, anskaffelse, moden teknologi, mv.: Nix, ser bra ut!
  4. Finansiell vinkling: Ber vi om såpass mye penger at «toget er gått» for denne budsjettperioden? Nix, prosjektforslaget bryter ikke med (u)formelle retningslinjer for prosjektbudsjett.
  5. Ledelsesvinkling: Klarer vi å levere prosjektet, klarer linjeorganisasjonen å håndtere leveransene i vanlig Drift & Forvaltning? Joa, vi tror vi klarer å både levere prosjektet og sikre linjeorganisasjonens kompetanse før operasjonell drift.

Beslutning prosjektets styringsstruktur: OK! «Ideen» får lov til å gå videre til neste fase.

Beslutning porteføljens styringsstruktur: Ser ingen sannsynlighet for at prosjektet øker «porteføljerisikoen». OK! «Ideen» får lov til å gå videre til neste fase.

Sjekkpunkt 2: Vi går videre i detaljeringsarbeidet:

  • Vi avstemmer forventede ressursbehov (penger, folk, materiell) mot interne beslutningstagere:
    • Prosjektet er fortsatt «lønnsomt» etter vurderingen gjort under sjekkpunkt 1, men det er nå «mindre» lønnsomt.
  • Vi får beskjed om at det ligger inne betydelig overallokering på visse internressurser som vi har forutsatt vi kan gjøre bruk av i vårt prosjekt. Vel, vi får tak i kostnader for leie av eksternt personell. Konsekvens:

Beslutning prosjektets styringsstruktur: OK! Selv med redusert lønnsomhet er prosjektet liv laga, og får lov til å gå videre til neste fase.

Beslutning porteføljens styringsstruktur: Prosjektet stoppes! Den reduserte lønnsomheten gjør at porteføljestyret velger å kanalisere innsatsen (penger, folk, materiell) inn mot andre prosjekter i porteføljen med en antatt høyere lønnsomhet/strategisk verdi vs estimert risiko. Prosjektet får IKKE lov til å gå videre.

Sjekkpunkt 3, 4, 5: Vel, for dette prosjektet så ble disse sjekkpunktene ikke aktuelle, overgripende styringsregime via porteføljen gjorde at ressursinnsatsen (penger, folk, materiell) ble kanalisert til andre prosjekter. En optimalisering for virksomheten totalt sett !

Konklusjon
Porteføljestyring gjør at vi sikrer at pågående prosjekter er (løpende) avstemt mot virksomhetens strategiske føringer, og at pengebruken styres mot de prosjektene som er de «beste» (mest lønnsomme vs. risiko) sett opp mot tilsvarende prosjekter.

I vårt tenkte tilfelle hadde prosjektet livets rett på prosjektnivå, men tapte konkurransen mot andre prosjekter på porteføljenivå.

Vidar Degrum jobber som forretningsrådgiver i Sopra Steria. Han har bred erfaring fra privat og offentlig sektor, både innen operative tjenesteleveranser så vel som strategisk rådgiving. Han kombinerer en økonomisk utdannelse med praktisk erfaring fra et bredt sett av roller innen IKT; drift, forvaltning, prosjektledelse, internrevisjon og rådgiving.

[1] Business Cases UK using Five Case model, HM Treasury

[2] Management of Portfolios, rammeverk

[3] Prosjektmetodikk: PRINCE2. PMBOK. e.l.

[4] PESTLE-analyse, innhold og definisjon

[5] Grønn IKT

[6] Sopra Sterias grønne IKT

Legg igjen en kommentar